März 30, 2019

Umsetzung

A
Agile Transformation und was man falsch machen kann
Ein neues Konzept, bedingt durch die Organisationsentwicklung wird durch Manager demontiert. Oftmals sind es „agile Ideen“ von selbststeuernden, flexibel agierenden Organisationen, die offen oder verdeckt torpediert werden. Ein Beispiel gefällig?
Da ist ein aus den Kinderschuhen entwachsenes Startup im E-Commerce Bereich, international aufgestellt mit einem Umsatz von über 120 Millionen Euro im Jahr. Es stagniert und man beschliesst von oben, dass sich etwas ändern muss. Eine kleine Gruppe der Entscheider zieht sich ins Kämmerlien zurück und nachdem es wieder rauskommt passiert folgendes: Ein großes Meeting wird angesetzt, man verkündet, die Organisation muss sich wandeln, um den Herausforderungen der nächsten Jahre gewachsen zu sein. An sich erst einmal eine richtig gute Entscheidung. Statt mit einer zentralen Einheit, direkt unterm dem CEO, die mit der Konzeption und Umsetzung des entsprechenden Transformationsprogramms betraut wird, werden zwei interne „Freunde“ des CEO genommen, die mal etwas von agiler Transformation gehört haben, aber nicht wirklich Ahnung davon haben. Selbst der Ignoranteste hat schon mal etwas davon gehört, dass die agilen Frameworks gern in der IT verwendet und umgesetzt werden. Also stülpte man der IT Abteilung über, dass sie „agil“ werden sollte. Alle anderen Abteilungen und deren Manager wurden nur sehr unzureichend darüber informiert, was überhaupt beschlossen wurde und was umgesetzt wird. In der IT Abteilung war man natürlich Feuer und Flamme dafür und man entschied sich, das Scrum Framework einzusetzen. An sich ja wiederrum sehr gut, denn es bietet tatsächlich bewährte und geeignete Prinzipien und Praktiken für IT Projekte. Ein Scrum Master war auch schnell innerhalb der Abteilung gefunden, den man aber "von oben" so mit Entwicklungsarbeit zuschüttete, dass er 2 Stunden den Managern eine Einleitung gab, wie die IT abteilung nun arbeitet und das man ab jetzt Jira Tickets "ziehen" muss. Ah Moment.. Scrum, Scrum, Scrum.. da war ja noch etwas.. Ach ja, da braucht man ja auch Product Owner. Mh. Was macht man da.. Ach, wir machen einfach mal die Einkäufer zu den Product Ownern. Diese, nun sich ihrer „Macht“ über die Produkte bewusst, wollten natürlich ohne Rücksicht auf Verluste, dass die jeweils zu verantwortenden Produkte zuerst in der Reihe stehen. Ohne die anderen involvierten anderen Abteilungen in irgendeiner Weise mit einzubinden. In den anderen Abteilungen herrchte Unruhe. Was tun? Der CEO widerum verfolgte ganz eigene Interessen. Er hatte bestimmte Produkte sehr lieb gewonnen, die sich aber nicht mehr abverkauften weil sie einfach technisch veraltet waren. Aber da muss man doch noch etwas tun können!! Also wurden Ressourcen aus aus den Abteilungen ohne Absprache mit den verantwortlichen Managern verpflichtet, Arbeiten für den CEO zu erledigen. Bei einer Unternehmensgröße von 1000+ ist das wahrscheinlich nicht allzu gravierend, wenn man aber von einem Unternehmen spricht, bei dem die Abteilungen zwischen 5 und 50 Personen grüß sind, dann spürt man solche Einflüsse sofort! Ich kürze das ganze jetzt mal ab.. nur soviel, der CEO stellte sich hin, redete von erfolgreicher Transformation.. aber die Quartalszahlen (die dann nicht mehr öffentlich waren) sprachen eine ganz andere Sprache. Der Kurs mit Zuwächsen über dem Branchendurchschnitt ging verloren, nur noch mickrige 0,5 % Steigerung übers Jahr…
Sehen sie die Fehler die gemacht wurden? So ziemlich alles ist schief gelaufen und trotzdem arbeitet man ja nun schliesslich hipp und agil..Durch die unklaren Verantwortlichkeiten entstehen Reibungsverluste am laufenden Band. Es wird viel Energie beim Ringen um Macht und Deutungshoheit vergeudet. Das Unternehmen schreitet zwar (noch) voran, ohne aber wirklich noch vom Fleck zu kommen. Die Qualität der Ergebnisse ist aufgrund der Zusammensetzung und der fehlenden Zusammenarbeit im gesamten Team ohnehin schon gering. Durch das ständige hin und her und die unkoordinierte Einflussnahme nimmt sie im Verlauf immer weiter ab. Die Kosten explodieren, da man zur Einhaltung der Termine zunehmend externe Unterstützung einkaufen muss. Termine werden trotzdem nicht eingehalten.
Wenn man dann als "Problemlöser" in ein Unternehmen gerufen wird, hört man durchaus solche Sätze wie: “Nehmen Sie bloß Worte wie agil, Scrum oder Selbstorganisation nicht in den Mund! Die sind hier verbrannt. Hat bei uns alles nicht funktioniert.”
Dann verbiegt man sich, ringt nach anderen Worten um mühsam durch die Hintertür zu kommen.

Ich verlange Verantwortung und Professionalität von Managern

Gerade die Anforderungen an das Management steigen!. Noch in einem größerem Masse wie für die anderen Mitarbeiter! Das kann aber keine Entschuldigung dafür, sich mit den existenziellen Fragen der Transformation nur oberflächlich und dilettantisch zu befassen. Es ist nicht zu viel verlangt, sich mit dem Vorhaben einer Transformation sowie den dahinterstehenden theoretischen Konzepten gründlich auseinanderzusetzen und zu verstehen, dass die eigene persönliche Transformation über allem steht!
Dann lernt man nämlich Folgendes: Eine agile Organisation wird nicht dadurch geschaffen, dass Projekte nach Scrum durchgeführt werden oder Positionen die Namen agiler Rollen erhalten. Sondern es ist eine Änderung der Unternehmenskultur, insbesondere des Führungsverständnisses, erforderlich. Soll am Ende wirklich eine agile Organisation stehen, müssen alle Hierarchieebenen in den Veränderungsprozess einbezogen werden. Auch – und vor allem! – das Top-Management. Führungskräfte mischen sich nicht mehr in die operative Arbeit ein. Sie konzentrieren sich auf die Strategieentwicklung und sorgen für optimale Rahmenbedingungen innerhalb der Organisation. Ja, dafür werden weniger Führungskräfte benötigt. Ja, das kann einen Jobverlust ihrerseits nachziehen, denn Hierarchieebenen können abgebaut werden. Die überzähligen Führungskräfte können aber auch statt ihren Arbeitsplatz zu verlieren für andere Aufgaben qualifiziert und andernorts nutzbringend eingesetzt.