Denkweise, ErfahrungNovember 17, 2017

Agile Wahrheiten

Agile Wahrheiten

und was sie bedeuten

Ohne Zweifel, ist Agile/ Agilität ein Mindset.
Auch wenn mehrere, ähnliche Herangehensweisen als Agile definiert werden, ist Agilität keine "Bastle-Dir-Deine-eigene-Methodologie" Sache.
Agile ist ein System und Denkweise und muss als Ganzes angenommen werden, damit es effektiv und erfolgreich funktioniert.

"Lerne erstmal zu Laufen, bevor Du anfängst zu Rennen"!

Jede Organisation, die gerade mit Agilität anfängt, muss erstmal lernen, Erfahrung sammeln und Sicherheit in einer Methodologie gewinnen, bevor sie anfängt zu Skalieren oder Elemente der anderen Methodologien zu addaptieren. Oft wir Shu-Ha-Ri Technik des Lernens dabei genannt.

Agile existiert nicht in einer konkreten Form.

Auch wenn die meisten Agile Methodologien auf einer gemeinsamen Philosophie basieren, sind sie betrachtet in Details deren Implementierung unterschiedlich, da sie unterschiedliche Probleme zu lösen versuchen. Für junge Unternehmen, ohne Erfahrung, ist es besser sich auf diese, eine Methodologie zu konzentrieren, die ihr größtes Problem zu lösen verspricht! Erst mit Erfahrung sollte man dann Lücken in der Problemlösung mit Hilfe von Elementen anderer agilen Methodologien schließen.

Agile ist nicht "Mische-Dir-Was-Dir-Gefällt"- Methodologie

Die agile Methodologien sind lean und deshalb sind alle deren Komponenten kritisch für den Erfolg. Elemente als nicht notwendig zu erachten oder zu verändern könnte dann eher zu Frust führen. Z.B. wenn eine Organisation nach SCRUM arbeiten will, die kurzen Sprints einführt, aber die Teams-Größe nicht berücksichtigt, oder sich nicht die Beseitigung der Schwierigkeiten (im Entwicklungsumfeld "technical debt") auf die Fahnen schreibt, läuft die Gefahr nach kurzfristigen Erfolgen sich vor noch größeren Problemen zu finden.

Agile zu werden ist eine gemeinsame Aktivität von Allen!

Wenn man es nicht schafft internen Führungskräfte, Manager und die externen Kunden (also alle relvantesten Stakeholder) zu überzeugen die neue Arbeitsweise auszuprobieren, wird es keine volle Entfaltung der Vorteile geben. Besonders wertvoll ist die ständige Kommunikation und die gemeinsame Planung und Priorisierung der Aufgaben für die kurzen "Release"phasen, die ohne aktive Beteiligung von Business und Benutzer gar nicht möglich ist.

Agile ist keine einmalige Anstrengung, sondern ständiges Lernen!

Das Lernen ist essentiell, eine fundamentale Komponente der Agilität, und zwar für das gesamte Team, nicht nur für die, die es anwenden. Die ständige Verbesserung der Qualität und die Steigerung der Kosten-Effizienz ist nicht möglich ohne Analyse der "Lessons Learned" aus jeder Releasephase (Sprint), wenn man SCRUM einsetzt, und die Optimisierung der Policen und Arbeitspraktiken.

Agile ist möglich nur in Teams!

Je nach Ansatz ist das kleine Team essentiell wichtig bei den agilen Methodologien. Dabei ist die physikalische Nähe des Teams eine wichtige Regel der Agilität, auch wenn diese oftmals rein praktisch nicht umsetzbar ist. Eine andere Herausforderung von HR Perspektive ist den Erfahrungs-Austausch der Teams sicherzustellen und die Produktivität der Teams durch Wechseln nicht zu drosseln.

Dokumentieren, Kontrollieren und Beseitigen von Schwierigkeiten gehört zum Kern von Agile!

Jeder Projekt erzeugt "technical debt"- technische Schulden. Der Begriff, der aus der Softwareentwicklung kommt beschreibt mit anderen Worten Dinge, die man zu einem Zeitpunkt nicht oder nur unzureichend löst, um sie zu einem Zeitpunkt zu beseitigen. Bei den agilen Methodologien werden diese "Schulden" nach jeder Iteration erkannt und müssen umgehend beseitigt werden! Somit gehört "refactoring" und die Eliminierung von technischen Schulden als beste Praktik in jeder Organisation, die sich agil nennt!

Agile wird sich auf mehr denn das agile Team auswirken!

"Continuous delivery" ist eine der Grundkomponenten von Agile. Durch die agilen Methodologien, dank der engen Zusammenarbeit aller Geschäftspartner, wird kontinuierlich neues oder modifiziertes geschaffen. Diese Tatsache erfordert signifikante interdisziplinäre Koordinierung und Zusammenarbeit (auch mit den Operation-Teams, Business Governance) und den Aufbau der entsprechenden Infrastruktur.

Alte oder andere Methodologien werden weiterhin einen Platz in Ihrem Portfolio haben.

Die Unternehmen haben unterschiedliche Probleme Manche sind besser zu Lösen mit der Benutzung der agilen Methodologien, andere dagegen, wenn man den traditionellen iterativen oder modifizierten Wasserfall-Modellen treu bleibt! Agilität ist nicht immer und überall "besser"- bei manchen Problemen ist sie aber die schnellere und bessere Lösung.

    Agilität für das Management

    A
    Agile Entwicklung ist im Kern keine Methode, keine Technik und auch kein Framework. Sie ist eine Denkweise! Diese Denkweise manifestiert sich im Agilen Manifest. Der Artikel untersucht die Bedeutung des Manifests für und die Auswirkungen auf das Management. Weiterhin wollen wir zeigen, dass die Werte und Prinzipien des Agilen Manifests weit mehr sind als nur gesunder Menschenverstand für Softwareentwickler.
    Die Bedeutung des Agilen Manifests für Entwicklungsteams ist mittlerweile hinreichend klar, denn die Auswirkungen auf Teams werden immer besser verstanden und die dahinterstehende neue Denkweise wird weltweit in vielen Vorhaben sehr erfolgreich gelebt. Eine agile Transition ist jedoch nicht nur eine weitere Prozessänderung, die oftmals allenfalls die IT betrifft und die womöglich auch noch delegiert werden kann. Das wahre Potenzial des agilen Vorgehens entfaltet sich erst dann richtig, wenn die agile Denkweise die ganze Organisation erfasst, insbesondere das Management.

    Hier sollen exemplarisch ein paar Prinzipien, die hinter dem Manifest stehen, beleuchtet werden.

    Prinzip 1

    Das erste Prinzip definiert das Ziel für Organisationen auf ihrem Weg in die Agilität. Das Ziel ist es, dem Kunden etwas für ihn Wertvolles zu liefern – das ist eine klare Anforderung. Um zu wissen, was für den Kunden wirklich wertvoll ist, ist dessen Feedback nötig. Frühes und kontinuierliches Liefern führt zu frühem und regelmäßigem Feedback. Die wertvolle Software entsteht aus den 20 Prozent der Anforderungen, die 80 Prozent des Wertes liefern. Nämlich aus den Anforderungen, die den Kunden am meisten begeistern. Es liegt in der Verantwortung des Managements, die Ziele der eigenen Organisation mit den Wünschen der Kunden und dem Wert, der an die Kunden geliefert werden soll, in Einklang zu bringen.
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    Prinzip 2

    Die Welt dreht sich gefühlt immer schneller. Langfristige Planung mag einen in Sicherheit wiegen, bringt aber nicht die notwendige Flexibilität, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Wenn auf Änderungen schneller als die Konkurrenz reagiert werden kann, dann wurde der Wandel zu einem Wettbewerbsvorteil. Es ist effektiver, Änderungen zu erleichtern, als zu versuchen, sie zu verhindern. Aber agil ist keine Entschuldigung für unorganisiertes Vorgehen! Wenn zum Beispiel das Management ohne Rücksprache entscheidet, neue und unbekannte Anforderungen sofort umsetzen zu lassen, führt das ins Chaos. Die Teams sollten das zurückweisen dürfen, und darauf bestehen können, dass erst Gespräche über diese neuen Anforderungen stattfinden. Das Management muss die Balance zwischen Chaos und Bürokratie, zwischen dem Abgeben von Verantwortung an Teams und dem Zusammenhalten des Ganzen halten.
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    Prinzip 3

    Das dritte Prinzip adressiert das schnelle Liefern und damit die Möglichkeit, schneller am Markt zu sein. Funktionierende Ergebnisse schnell zu präsentieren bzw. zu liefern, ist technisch und organisatorisch schwierig, aber kritisch für den Erfolg eines Unternehmens in dynamischen Märkten. Auch wenn ein Team darin nicht gut ist, bringt es sehr viel, zu wissen, warum dies so ist. Es geht auch nicht nur um agile Teams, sondern um eine komplette agile Organisation – es geht um die Lieferung, nicht nur um die Entwicklung. Das Management ist dafür verantwortlich, die notwendigen organisatorischen Änderungen durchzuführen, um eine schnelle Lieferung zu ermöglichen.

    Prinzip 4

    Das vierte Prinzip ist glasklar formuliert: Die tägliche Kommunikation zwischen Fachexperten ist essenziell. Probleme bei dieser Kommunikation sind der Hauptgrund für nicht erfolgreiche Projekte und ebenso für Probleme bei agilem Vorgehen. Es ist Aufgabe des Managements, diese kontinuierliche Kommunikation zu fordern und zu unterstützen.

    Prinzip 5

    Was motiviert Wissensarbeiter? Dan Pink nennt drei notwendige Dinge, damit Menschen intrinsisch motiviert sind
    Autonomy: Mitarbeiter dürfen weitgehend selbst bestimmen, wie sie ihre Arbeit erledigen.
    Mastery: Mitarbeiter müssen die Möglichkeit haben zu lernen, um ihre Arbeit zu meistern und an ihr zu wachsen.
    Purpose: Mitarbeiter müssen Sinn und Zweck ihrer Arbeit verstehen und unterstützen.
    Den Unterschied zwischen Erfolg und Misserfolg machen die Mitarbeiter. Das Management muss dafür sorgen, dass die Mitarbeiter Zeit haben zu denken, zu planen, zu lernen, Beziehungen zu knüpfen und zu pflegen und die Kunden besser kennenzulernen. Das mittlere Management muss als „Servant Leaders“ dafür sorgen, dass die Teams die Umgebung und die Unterstützung haben, die sie für ihre Arbeit brauchen. Das Topmanagement muss Enabler sein, es muss dem mittleren Management ermöglichen, unterstützend zu führen.
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    Prinzip 6

    Das sechste Prinzip definiert den Goldstandard der Kommunikation. Die informationsreichste Art der Kommunikation ist das Gespräch von Angesicht zu Angesicht. Die Prinzipien #4 (Häufigkeit der Kommunikation) und #6 (Qualität der Kommunikation) können zu einem tiefen Verstehen dessen, was gemeinsam entwickeln werden soll, und damit zum Erfolg führen.

    Prinzip 7

    Es liegt in der Natur des Menschen, zu versuchen, alles zu messen. Dummerweise wird das, was gemessen wird, meistens auch gemacht. Die wirklich wichtigen Dinge können aber nicht gemessen werden, da sie zu komplex sind. Alle an einem Vorhaben Beteiligten brauchen eine gemeinsame Sprache, um über den Fortschritt ihrer Bemühungen zu sprechen. Das siebte Prinzip definiert das Produkt als diese gemeinsame Sprache und eben nicht Zahlen („80 Prozent der Spezifikation sind fertig“, „das Design ist zu 90 Prozent fertig“ usw.).

    Prinzip 8

    Für ein erfolgreiches agiles Vorgehen ist Nachhaltigkeit wichtig. Es ist nicht agil, nur die drei Seiten des eisernen Dreiecks („Scope, Cost und Time“) zu berücksichtigen und die Qualität zu ignorieren. Wenn Geschwindigkeit über Qualität gestellt wird, erhöht sich die (technische) Schuld. Agil erweitert das Dreieck und verankert die Qualität als nicht verhandelbar im goldenen Viereck. Um „indefinitely constant pace“ erreichen zu können, müssen Praktiken ähnlich wie automatisiertes Testen und Continuous Integration gemeistert werden. Es müssen die Fähigkeiten für nachhaltige Entwicklung (hier nicht im Sinne von Softwareentwicklung) aufgebaut und gepflegt werden. Die Organisation und das Management müssen hierfür den Weg ebnen.
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      SHU-HA-RI

      Shu-ha-ri heisst übersetzt: " erst lernen, dann loslösen und endlich übertreffen".
      SHU = beschützen, verteidigen, einhalten, befolgen
      HA = zerreißen, durchbrechen
      RI = sich entfernen, sich trennen, abschneiden
      Dieses Konzept kann von agile Teams und Trainer als Tool angewendet werden, um festzustellen in welchem Stadium sich das Team befindet und das weitere Vorgehen bewußt zu wählen.
      SHU
      KOPIEREN, oder das Lernen der Form ist die Stufe des Anfängers, der sich ein sicheres Fundament aneignen soll durch Nachmachen des Gezeigten und Erklärten. Wenn das Team in der SHU Phase ist, ist es nicht besonders reif und es ist ratsam die Regeln der agilen Methodik zu befolgen.
      HA
      ABWEICHEN, oder das Überschreiten der Form ist die Stufe, in der "der Lernende" die Techniken beherrscht und nun beginnt die Hintergründe der Techniken und Formen zu hinterfragen und zu verstehen. Wenn das Team reifer ist und bereits in der HA Phase, kann es gewisse Regeln anpassen (brechen), um bessere Ergebnisse zu erzielen.
      RI
      FREIE VERWENDUNG, oder eigene Wege finden. In der RI-Stufe hat "der Lernende" das Wissen seines Lehrers vollständig aufgenommen und ist selbst zum Meister gereift. Es ist ihm möglich, sich von einem übergeordneten Standpunkt aus von dem Bisherigen zu entfernen und seiner eigenen Auffassung über das Vorgehen zu folgen. In der letzten RI Phase ist das agile Team in der Lage neue Regeln zu definieren und beste Ergebnisse zu erzielen.